苏宁怎么运作（苏宁怎么运作才能赚钱）

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产品线制：将企业或机构按照产品或服务的不同划分为若干事业部，每个事业部负责一个产品线或服务线的研发、生产和销售等工作。产品线制可以实现不同产品或服务的专业化管理和快速响应市场需求。

事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。

区域事业部制：对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到2％，按目前电器平均1500元／台计算，一件商品赚不到30元。

jimmyld说的不对，苏宁国美基本是不赚差价的。主要是返利，进场费，选位费，售后管理返利，广告分摊费，赠品分摊费。可以这样理解，苏宁国美租下一间商场，再分租给各厂家赚差价。

：国美苏宁们属于隐性物流仓库公司，本身物流是一种营销的渠道。所以国美苏宁是比较完美的物流经销公司，它赚的是双份钱，即像物流仓库公司赚钱，比仓库赚的还多呢，也像终端零售商一样赚钱，比超市的成本还少。

苏宁电器的净利润率不到2％，按目前电器平均1500元/台计算，一件商品赚不到30元。

可见中国电器零售商仍是数量多、规模小。国美与苏宁，一个服务外包，赚取服务批发的差价。另一个则是服务自办。管理架构也存在着不同。国美是采销分离，而苏宁则认为采购与销售应该分工不分家，营销中心是苏宁最核心的部门。

线上线下融合的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。2013年10月28日，开创零售业线上线下融合模式先河的苏宁云商，联合弘毅投资2亿美元收购了PPTV聚力近74%的股份。其中苏宁出资5亿美元，占股44%，成为第一大股东。

1、季节性产品这个就比较好理解了，到了什么季节就选择什么样的产品，夏季多选择雨伞、凉鞋、灭蚊器、风扇等等，冬季选择围脖、帽子、手套、热风器等等。

2、不开车补单做正规店的朋友，通常都是要花钱开直通车测款和推广的，这些无论对资金还是运营能力，要求都很高，无货源店玩法就不需要如此复杂。

3、首先我们注意，一件代发玩的就是信息差，即差价。价格差距愈大我们的盈利点愈大，所以要选择一个合适的货源平台且是支持一件代发的，这样就无需我们操心货源问题了。之后，我们可以去选择支持平台互传的一些第三方软件进行铺货。

苏宁怎么运作（苏宁怎么运作才能赚钱）

用户在首次进入苏宁无人店时，需要在系统完善银行卡信息，同时与面部信息进行绑定，之后就可以通过面部识别刷脸进店。运用社交化客服，实现个性服务和精准营销，透过技术赋能零售。

苏宁无人店是苏宁利用技术手段搭建的无人店，其可以融入苏宁旗下的各个业态，无论是苏宁云店、苏宁超市甚至是苏宁小店，只要搭载苏宁无人店技术，都可以实现快速复制。

苏宁要实现更快、更好的发展，就必须要开放共享，要与各类行业伙伴链接协同，实现资源共享、能力共享。正是这种开放共享的渠道建设，让苏宁零售云不仅成为县镇创业者的核心平台，也成为了品牌产品进入县镇市场的重要通道。

这个就是新零售当中的全渠道概念了，全渠道零售就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

一是强化产品、服务，追求差异化。二是强化与市场的对话能力。上周末，苏宁在广州同时新开两个分店，国美也于同时启动“空调价格大战”，可谓针锋相对。

企业营销大都有两种方式，一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。

苏宁和国美的企业文化、盈利模式都有区别。苏宁和国美的文化不同、基因不同。苏宁是土生土长的民营企业，也是在国内的上市公司。虽说国美凭借规模经济优势，打价格战，与供应商谈判时比较容易砍价，但两者价格不相伯仲。

国美与苏宁物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。苏宁与国美在物流方面走的路线不同，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。

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